Da waren sich Dr. Beck und Dr. Moser einig. Das können wir bei der applica nicht machen. Führung ist immer ein wichtiges Thema, erläuterten sie Eder, dem Referenten für Führungskräfteentwicklung aus dem HR-Bereich der Mutter RETRON. Und natürlich gäbe es bei applica Führungskräfte, die ihren Job nicht optimal machen würden - sicher, ja, auf allen Ebenen. Wer ist schon vollkommen. Es war schon der zweite Anlauf, den Eder bei den Geschäftsführern der applica machte. Die applica war die einzige Tochter im Konzern, die das RETRON-Führungsfeedback bisher noch nicht durchgeführt hatte. Gut, auch bei den anderen Töchtern und natürlich auch in der Konzernzentrale gab es dazu Diskussionen. Trotzdem waren am Ende die meisten Führungskräfte begeistert oder zumindest ohne Widerstand dabei. Ihre Mitarbeiter gaben ihnen anhand von vorgegebenen Fragen online Feedback zur Wahrnehmung ihrer persönlichen Führungsleistung. Was sollte daran kompliziert oder riskant sein? Davon konnte man doch nur lernen. So wie Eder und übrigens auch der Vorstand der RETRON sahen es jedenfalls die meisten Führungskräfte. Nur Moser und Beck argumentierten ganz anders. Wobei, eigentlich argumentierten sie nicht und natürlich stellten sie nicht in Frage. Aus rein methodischem Interesse und ihrem angeborenen Forschungstrieb hinterfragten sie natürlich nur. Erstens wollten sie wissen, wie sichergestellt sei, dass diese Aktion zu objektiven Ergebnissen führen würde. Zweitens fragten sie nach der Validität und Reliabilität dieser Methode und ob genau die Items im RETRON-Fragebogen auch diesbezüglich geprüft worden seien. Das war vor allem Dr. Beck ein Anliegen, der sich im Zuge seines MBA-Studiums auch mit Befragungstools in der Marktforschung beschäftigt hatte. Drittens war die Frage, wie verhindert werden sollte, dass Mitarbeiter aus rein persönlichen Gründen die Gelegenheit nutzen würden, ihrem Chef eine Abreibung zu verpassen. Eder war wiederum nicht überrascht, dass Becks und Mosers Zweifel mit seinen Antworten auf diese Fragen nicht vollständig ausgeräumt werden konnten. Summa summarum kamen Moser und Beck zu der Entscheidung, dass einige Führungskräfte der applica noch nicht so weit seien und deshalb die Situation für diese Führungskräfte zu fragil sei, um sie derzeit diesem Verfahren auszusetzen. Moser und Beck müssten ihre Verantwortung diesen Führungskräften gegenüber wahrnehmen und das Führungsfeedback bis auf weiteres aussetzen. Eder möge das bitte seinem Vorgesetzten entsprechend mitteilen. Eder wiederum war lange genug im Geschäft und seine Nase sagte ihm etwas anderes, aber er wollte keine voreiligen Schlüsse ziehen. Meistens, bemerkte er, würde der Prozess bottom-up verlaufen, um schnell möglichst viele Mitarbeiter zu erreichen und zu beteiligen. Und, normalerweise würden flächendeckend alle Führungskräfte einer Ebene etwa zeitgleich Feedback erhalten. Mit guten Gründen könne man aber von diesem Standardprozess abweichen. Da seien er und der Prozess flexibel. Eder hob hervor, dass man durchaus in der besonderen Situation der applica top-down vorgehen und es jeder Führungskraft überlassen könne, ob sie Führungsfeedback von ihren Mitarbeitern holen wolle oder nicht – oder später. Beck und Moser sahen sich sorgenvoll an und begannen zu ahnen, dass sie dieses Führungsfeedback nicht mehr länger abwenden konnten. Der Spaß würde auch noch bei ihnen selbst beginnen. Wenn sie sich jetzt keine Blöße geben wollten, musste ihnen schnell noch etwas einfallen. Einfach nur nein sagen konnten sie jetzt nicht mehr, sonst würden sie beim Vorstand zum Thema werden, der sich diese Aktion auf die Fahnen geschrieben hatte, weil er das Siegel von SPITZENARBEITGEBER 2025 wollte. Dagegen war kein Kraut gewachsen.